信息化是实现企业集团管控体系和管理能力现代化的重要支撑。

　　首钢高度重视企业信息化建设，2014年9月，首钢总公司正式颁发了《中共首钢总公司委员会关于首钢全面深化改革的指导意见》，提出了建立集团管控体系，提升集团管理能力的改革目标。随着企业的转型发展，强化集团管控的今天，进一步做好集团信息化建设工作显得尤为重要。

　　没有信息化，目前的管控体系就最容易反复。首钢坚持从最基础入手，按照“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”思路，制定总体规划和年度计划，加速推进信息平台建设。

　　随着集团管控模式的转变，进而产生出新的专业管理理念及管控思路，相应扩展出管理业务新需求。为此，信息化系统建设的首要任务是快速实现对集团各类战略任务的传达、执行、监管和分析的支撑，而且通过信息系统的应用提升集团各级机构的工作效率，强化集团管控的敏捷性和可控性。根据集团新的管控模式及集团“十三五”信息化规划，集团亟需搭建新的协同工作平台。2016年12月，集公文处理、门户信息等多项功能于一体的协同办公平台系统上线运行，系统运行后不断完善优化，工作效率显著提高。

　　“与集团原有的OA系统相比，这次上线的协同办公平台系统，最突出的特点就是一个‘变’和‘提升’，实现了功能更加强大、综合性更强、更加方便快捷、更加安全可靠，而且实现了移动办公。同时，实现了办公效率的极大提升。”系统优化部信息技术高级经理哈铁柱介绍说。

　　今年7月，集团协同工作平台移动2.0版已经正式运行。协同工作平台移动2.0版，在协同工作平台原有功能基础上，对文件办理、公文查阅、会议通知等功能进行了优化，更加符合手机用户的应用习惯。移动2.0版集成了手机即时通讯功能，同时也特别开发了电脑版即时通讯功能，实现了即时通讯功能在移动端与PC端的互联互通，实现PC、手机间信息、文档、位置、图片的发送、转发和接收。

　　用户可以通过智能手机登录协同工作平台随时随地实现公文的收发、批转，文件传递，发布会议通知，可以建立工作群，发布实时消息，与群组成员进行实时沟通等。同时，集团即时通讯部署在首钢集团内网，充分保证了内部文件、信息的安全不泄露，首钢内部发送的文件，特别是涉密文件，将通过集团协同平台内部邮箱、首钢集团邮箱和即时通讯软件进行传递。协同工作平台移动2.0版，将成为更加安全的首钢版“微信”“QQ”，为提升集团管控能力和水平、提高工作效率提供安全、便捷、灵活、资源共享的信息化平台。

　　哈铁柱介绍，协同办公平台系统是一个综合性的办公平台，系统新增加了各部门的门户、集团的通讯录，及各个部门的文件、制度、学习交流的资料等，真正实现了各个部门间的协同与共享。特别是移动办公功能，极大地提升了公文的审批和流转的效率。在即时通讯方面，大家过去用的比较多的是微信和QQ。现在系统在集团内部建立部门群，可以进行文件的传递等业务。相比较微信和QQ，集团即时通讯部署在首钢集团内网，充分保证了内部文件、信息的安全不泄露，对数据保护、数据安全性有了显著提升，实现了文件的保密性和安全性。

　　首钢集团信息化建设，坚持业务牵头、业务驱动和领导负责，围绕业务工作纵向贯通、横向协同，以流程信息化为重点，努力实现管理信息化更高效。去年以来，集团协同办公系统、“首钢门户”移动办公系统、财务共享系统相继上线。信息化建设真正实现了紧密结合实际，真正实现了“落地生根”。

　　时间在推移，形势在转变，信息化建设也要与时俱进，跟上时代发展与前进的步伐。集团信息化平台建设的思路和模式，由过去的信息化主管部门牵头、业务部门配合、实施商建设的模式改变为业务部门主导、信息化部门协同及归口管理、实施商建设的模式。信息化平台建设思路和模式的转变，有力地促进了集团部门职责的优化、业务流程的固化、管理制度的完善和基础管理的夯实，也使信息系统有效支撑了战略管控、板块协同和业务共享。作为财务共享中心信息化项目之一的费用报销模块（商旅报销平台），于2017年6月上线试运行。目前上线4个流程，包括境内差旅费事前申请单、境内差旅费报销单、员工借款单、员工还款单。按照费用事项分别发起事前申请和事后报销，业务流转到财务共享中心后，对单据真伪、完整性和业务规定的一致性进行审核，审核无误后，对员工或供应商支付报销款项。

　　商旅报销平台的成功上线运行，可以说是为经常因公出差的职工创建了一个出差申报审批、交通酒店预订、费用结算等方面的“高效助手”。

　　“方便、快捷、高效、系统、规范”，作为一名商旅报销平台的实际使用者，系统优化部业务与系统管理经理梁丽亚对商旅报销平台给予了如此的评价。

　　谈到商旅报销平台的切身体验，梁丽亚说，作为一名实际的应用者，最大的感触就是效率实现了大幅度提高。比如出差费用报销工作，以前需要事前申请，要填写单据。如果领导不在办公室，审批还要等领导回到单位才能进行。现在使用平台，单据的填写都通过系统在线上进行，而且都是经过专业设计的，实现了标准化、规范化的格式。避免了因为不规范而重复进行，很利于大家的操作。以前出差，最纠结的就是车票、宾馆的预定。现在，通过领导审批后，在平台上就可以全部完成，而且还减少了出差的借款或者自己垫付的情况。后续的事项也大幅度减少。比如，原来在出差回来后，要把所有的单据粘贴在报销凭据上再到财务报销，很浪费时间，浪费精力，非常繁琐。商旅报销平台系统通过与财务的网络连接，实现了各项报销费用的系统内结算。

　　信息化是实现集团管控体系和管理能力现代化的重要支撑。信息化项目的实施使业务引领、业务驱动的理念深入人心。以信息化促进业务变革，以业务优化作为信息化建设的基础，带动了集团各项基础管理全面夯实。

　　随着集团协同办公系统、“首钢门户”移动办公系统、财务共享系统相继上线，其它信息化项目也在加快推进，围绕项目筹备，财务管理（全面预算管理、核算管理），投资管理，人力资源，资产管理及主数据管理项目实施组展开外部先进案例交流、外部供应商交流、内部业务流程、制度及系统信息调研工作、可研报告及立项工作。目前，全面预算管理、投资管理项目正在推进项目实施。

　　坚持业务主导，部门领导负责。部门领导担任项目实施组组长，坚持业务流程梳理、优化在先，将流程优化、制度完善、风控管理、权力清单修订与信息化建设相结合。将流程信息化项目融入业务体系建设、管理能力提升和管理效率提高上。财务共享项目从业务方面，一是开展变革管理，将共享服务纳入集团管控变革对财务管理变革的要求中，在集团范围内进行共享服务文化的宣导；二是进行组织优化，细化共享财务、业务财务、战略财务各自定位、职责界限和工作衔接，优化共享中心的组织和岗位职责设计；三是进行流程规范，进行财务共享端到端的流程设计，研讨确定共享中心职责范围外的流程衔接方式；四是设计交付布局，设计贴合集团发展和业务需求的财务共享交付模式和选址布局，确定以“轴辐模型”进行布局；五是开展提升服务，在共享中心内部建立完善的服务管理体系，促进服务水平持续提升；六是完善制度，集团总部与板块公司相关部门共同完善各项相关财务制度，建立财务共享的制度基础。投资管理项目在可研阶段依据投资管理权力清单，完善投资管理制度，编制业务流程图、表单和模板。

　　坚持进度服从质量、严把项目质量关。在项目筹备期，按规范组织各项目可行性报告评审；在背景、必要性、对标分析、现状分析基础上，合理制订项目目标、范围、建设内容、建设计划和保障措施，为后期蓝图设计、系统建设和推广应用打好基础。

　　围绕各个项目的设计与实施，今年后几个月要抓好以下重点工作：一是加强项目管理。加强项目群管理的交流与学习、引入方法论和领先实践，完善相关规范、制度，完善运作机制；协同各项目建设，确保各项目按可研报告中调整后的里程碑节点完成各阶段任务。二是抓好蓝图设计。各项目陆续进入蓝图阶段，及时总结财务共享项目由外部咨询公司实施的业务咨询工作，充分理解业务架构遵从、业务流程设计、组织机构和岗位优化好的做法；总结财务共享项目涉及业务变革管理、相关制度制修订工作；在此基础上重点关注相关业务蓝图设计，做好业务蓝图汇报。三是做好项目衔接工作。做好集团管控类项目与钢铁产销一体化经营管理平台项目的衔接工作，站在集团、平台公司两个层面，结合权力清单，从业务架构、应用架构、数据架构和技术架构四个方面做好顶层设计；结合集团管控类项目与钢铁产销一体化经营管理平台推进计划，做好项目组织、人员和计划的协同。四是加强集成管理。综合分析集团管控项目之间横向数据流关系，集团管控与钢铁产销一体化经营管理平台项目纵向数据流关系，分项目报表分析与综合报表分析的数据流关系；做好企业服务总线的标准、规范和系统建设。